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中国创新链条趋于成熟

Written on 2010/04/28 – 3:43 下午 by donglei

首先说明一下,这篇对话稿是根据冯部长寄来的光碟收录三位演讲者不同的报告整理出一条主线,最后得到演讲者确认的。可见为提供有价值的信息,记者要费尽多少艰辛。

这三家企业分别有着不同的特色。恒瑞是国内创新品种最多,利润最高但量并不大的民族企业。罗氏是最早在中国建立研发中心的,陈力博士也是首批的海龟之一。而和记黄埔目前正考虑是否要通过分拆上市而独立发展。最近还获得了SFDA的特殊审批资格,为创新型抗癌药HMPL-012 (索凡替尼,sulfatinib)临床前试验的开展开辟了绿色通道。

江苏恒瑞医药股份有限公司董事长     孙飘扬

罗氏研发(中国)有限公司首席科学官  陈力

和记黄埔医药(上海)有限公司总裁    杜莹

所需条件逐步到位  

问:纵观欧美发达国家,新药研发都是医药行业创新发展的动力。而中国的制药行业起步较晚,且一直以仿制为主导。近年来,随着跨国公司的进入,特别是在华设立功能不同的研发中心,为中国的药物研发和新药注册审评也带来了新挑战。在中国向创新型国家战略转型过程中,您认为目前中国做新药研发的整体环境是否具备?国内制药企业做创新的时机是否到来了?

 

陈力:中国医药研发需要利用好市场导向和科研导向的作用,具体体现在两点。第一是基础用药的保障,用市场导向来引导国内企业对高质量、高水平的专利过期药进行后期研发,及时引入中国,把品种做强做大。第二是临床科研水平的提升,通过参与临床研究,形成大的国际多中心临床体系,实现中国与全球同步进行临床试验,进而缩短新药在中国的上市时间,把最好的产品及时引入中国,让老百姓受益。

事实上,经过这么多年的发展,中国新药创新的机会已经到来。医药产业在作为我国重要支柱产业的同时,存在的问题和特点也被清楚地认识。从动态来看,受到众多拳头产品专利过期的影响,跨国制药企业正面临着研发领域的“寒冬”,行业内兼并重组是必然的过程。从长远的发展来看,这些企业可能会采取不同的运营模式来过这个冬天,其研发模式也会做出相应的变化。这对国内制药企业就是一个很好的机会。中国企业要发展,就要走出自己的道路,政府长期引导和鼓励创新的政策支持也很关键。

 

杜莹:药物创新是一个艰苦的过程。企业首先要有决心搞创新,专业人才、资金投入和整体环境都是很重要的决定因素。对于国内医药产业来说,不是一个企业就能承担的,需要有政府的政策导向、风险投资等方面形成合力。在目前阶段,我并不认为国内企业一定要像跨国公司动辄10亿美元的投入才能做到同样的事情。中国有很多可以利用的资源,在达到诸如辉瑞和葛兰素史克这些国际级企业的水平之前,国内企业可以走自己的特色道路。

 

目前一些外资企业在规模不断扩充的同时,其新药产出的效率并没有随之明显增加。这说明规模不是做新药研究的必要条件。相反,我们可以看到,目前国内外部分中小型创新企业的规模与投入比跨国企业小,但是其研究成果也不差,回报率是很高的。我个人认为,几百人的公司做研发是最有效率的。

 

另外,在投入上,国外药物研发投入主要用于人体安全性和疗效性试验,而国内企业则在临床前的投入较大,这表示如果有很好的前期项目,在中国做临床研究还是很有优势的。

总的来说,国内生物技术的进步、创投基金的发展、SFDA技术审评政策与国际接轨等因素,为国内药物创新提供了很多合作互动的平台。同时带动了以药明康德等企业为代表的研发外包产业快速发展。这些都表明中国研发产业的生态链已经成熟了。

                                  

问:未来国内药企药物研发的发展方向和路径是怎样的?

陈力:新药研发的发展方向取决于对疾病治疗需求的判断。随着过去生物医药和中医药的发展,中国用于基本疾病的治疗药品已经很多了,但是在新型疾病治疗和人口老年化过程中所需求的药品较为缺乏,这些领域目前还没有办法完全突破。从这个角度来看,今后企业可能会形成两大阵容:

一部分企业可能会放弃或减缓对原始创新的投入,加强生产、医疗器械等方面的支出,这就使得这些企业有很好的现金流,并且得以进一步发展。这种企业的运行模式在中国等发展中国家非常可行,而欧美一些大公司也已经在走这条路,并且他们的一些资源和技术也在向中国转移。

另外一种企业就是致力于创新药。可以看出,目前各大跨国公司研究的方向也都集中在慢性病治疗领域。比如,罗氏针对目前临床上存在的和没有解决的问题,继续去加强研发的投入,其每年约有80亿美金的研发投入。

原始新药研发的投入是非常高的,所以企业在选择过程中,要根据自身实力与研发风险再决定是做最好还是做第一。

孙飘扬:从国内的制药研发现状来看,我国医药产业集中度不高,企业每年投入于研发的资源仅占营业收入的1%~2%左右,与国外公司差距很大。同时我国人才缺口也比较大,同质化竞争和政策对价格的影响等压力比较大。因此,国内企业发展今后肯定是两手抓,一是抓仿制药,这是生存的需要;但是从长远的发展来看,还必须抓创新。需要调整好两者的关系。江苏恒瑞制药从1997年开始思考企业未来发展之路,最终还是决定创新之路,从与科研单位建立联合实验室,实行产学研相结合的模式发展开始企业的第一阶段。

                                  

如何面对风险  

问:一个新分子实体从发现到优化再到后期临床直至上市,高成本和高失败率已是不争的事实。对于国内自身实力并不雄厚的药企而言,如何才能尽可能降低药物失败的风险,同时开发出产品后做大市场?

陈力:新药研发首先要考虑到疾病的治疗价值和市场价值,而不只是完成这个过程。过去两年中,FDA拒绝了多个大型药企的申请,原因是所申请的药品与市场现有药物没有本质的区别。另外,创新药物过程要加强对疾病的认识。对目前还难以完全进行控制的疾病要加强科学研究,包括基础科学研究和临床科学研究。

目前市场上有些药品,上市前预计市场空间不大,但是上市后发展成为十几个亿销售额的产品,原因就是上市前把科学研究和疾病研究结合起来,在该治疗领域形成主导,从而占领大份额市场。

孙飘扬:从创新的策略来讲,我们面临国内国外的竞争压力,要解决以后的发展问题,首先企业希望有好的药,但是企业自身的实力是有限的。中国药企都是依靠卖仿制药的钱来做药物创新,所以必须把有限的资源用到刀刃上,集中财力有所为有所不为。而且,国内企业也不可能花十几年去研究药物,所以我们在选择药物的时候,靶标一定保证要没有问题,一定要是真正的新药,能为现有的治疗药物带来新的变化,否则将来在市场上也难以做大。第二是临床试验的周期选择要理性,选择周期短的药物,可以比较快地上市。

                                  

问:在药物开发失败的部分中,因为临床试验指标不达标而失败的占了很大的比例。而很多企业在失败之后就放弃该试验,这对于我国药企新药而言是难以承受的,怎样来解决?

陈力:药物研发没有固定的模式和生产线,人们通常采取线性推算的方式,利用前期的数据去推测后面的可能结果。但是因为前后试验数据的不关联性,使得最终研究失败,最后产品就放弃了,而没有去追溯为什么失败。要解决这个问题,就要把前期和后期结合起来,要在研发、筛选、优化的过程中整合,而不是单纯的线性沿推。然后找出第二代、第三代产品,最终把药物研发出来。

基础研究和医学研究的分开,也是造成我们药品研发成功率比较低的原因,这使得我们在药物开发中缺乏对个体化差异的研究。

孙飘扬:要解决这个问题,我有几个建议:

第一,目前我国一类新药临床的审批制度是许可制,今后希望朝着备案制的方向发展。新药的审批时间对企业是非常重要的,国外对于审评消耗的时间,通常是按照审批时间进行一比一补偿,总的补偿时间不能超过5~8年。但是我国是没有补偿期的。如果实行备案制后,在专利期内,企业花费的时间会大大减少,市场回报自然也会好很多。

第二,新药创新临床前尽管做了很多的动物实验,但药品是否有效必须需要靠临床实验来检验,因此如果临床试验能够尽快提前,即使发现药物存在问题,企业可以重新优化,再研究出第二代、第三代药物。国外目前的做法也是这样的。

第三,对国内企业在国外已经完成Ⅰ期临床的药物,建议允许在国内与国外同期进行Ⅱ期和Ⅲ期临床。目前国内企业在国外做临床费用非常高,如此可以为企业节约很大的成本开支。

另外,仿制药目前也逐步走向国际化,我国仿制药的审批体制与国外不同,在审批材料上企业需要花费较大的人力物力,因此建议仿制药审批逐步与国际同步,使得企业一套资料在国内国外申请时都可以使用。

 

可灵活借用外力  

问:国内企业目前要发展到国际巨头的规模在短期内还难以实现,但是创新又是国内企业发展的必由之路。在实力有限的情况下,与外力共同开发已经成为大多数企业的选择。在这个过程中,企业需注意些什么?

孙飘扬:与科研机构的灵活合作已经成为企业新药研发的重要途径。但新药研发完全依托科研院校是不合适的,他们对产品市场需求的迫切性和企业目标是不完全一致的。企业的目标是做出产品,而科研机构则更关心学术理论。

恒瑞在2000年就在上海闵行区投资1.8亿元建立研究中心,主要负责药物的发现,而动物实验等开发工作则可以委托CRO等机构,后期的中试或者药剂实验再由恒瑞自己做。这样的机制更灵活,企业可以按需求选择。

杜莹:目前跨国企业已经从原先所有研发都在内部完成,转向自主研发与外部合作相结合的模式,以降低成本、增加效率。

目前的药品来源构成中,辉瑞以前基本上是70%来源于内部研发,30%来源于外部收购,现在已经发展到至少一半产品是从外部购买的,目前所有大型药企也都差不多。国内企业也可以学习这种发展模式,但是在自身研发实力不够的时候,也可以考虑收购或者是其它形式的合作。

陈力:有分析显示,由内部开发出来的产品占公司所有产品数量不超过一半,通过合作并购等方式得到的产品数量占很大部分。但企业要结合自身实力,在合作购买品种时要注意进行不同阶段的风险评估。

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