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施晨阳:我的梦想都已成真

Written on 2010/04/23 – 5:40 下午 by donglei

我的稿件从来没有被确认采访的人改的那么花的。说明几个问题:

1.我对分子诊断检测等等过于专业领域的题材不熟悉,也没法做到通晓。

2.时间太赶的情况下连中文语法都不通了,victor 的中文看上去比我的好多了。

3.对一些兼并重组的话题接触不多,以后可以从整体公司层面而非一个研发部门了解更加宏观的企业战略。

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凯杰(QIAGEN)是一家跟辛普森案件、911袭击、莫扎特头骨、H1N1检测有关联的荷兰控股公司,公司亚太区总裁施晨阳博士则是一个跟互联网、生物制药与金融有着不解之缘的南京人。

从太平洋硅谷到上海

作为凯杰全球发展速度最快区域的总裁,施晨阳今年的出差计划已经排到了11月。即使不包括出席各种会议和学术活动,每年光是分公司和总部的固定工作访视,加起来的飞行次数就高达二十多次。

飞行对于工作电话总是不断的施晨阳来说,却是一个可以静下心来思考问题的时间。如何把亚洲区的业务做得更快更稳,如何招徕更优秀的人才并把他们留住,如何找到与凯杰业务相吻合而文化差异又不大的同行进行收购重组,如何在又一场座谈中给大学生们传授一些切实的人生经验。施晨阳的思维如同他跨领域的创业经历一般活跃而刺激。

1984年,一个叫Metin Colpan的德国人在莱茵河沿岸的杜塞尔多夫创建了凯杰。2年后的1986年,凯杰推出了全球第一款质粒试剂盒,使分子生物研究发生了革命性的变化。与传统的“作坊式”方法相比,该技术将质粒制备的时间从2-3天缩短至2个小时。如今,“试剂盒”这一概念已成为实验室的标准。而出生于1967年的施晨阳这一年毕业于中国科技大学应用化学系,年仅19岁。

定位于全球样品制备和分析技术供应商,经过20多年的发展,凯杰在分子诊断领域已成长为一家全球销售规模逾10亿美元的上市公司。2009年凯杰以9500万美元收购DxS Ltd (DxS)后,一跃成为全球领先的个性化医疗产品公司,制造与开发针对癌症病人个性化医疗的诊断产品。

然而在2005年以前,凯杰的全球扩张版图却还没有亚洲的旗帜,直至施晨阳的加入。

“尽管是作为全球的一个分部,给我的感觉一如从零开始的创业历程一般。”施晨阳坦言。

创业对于少年得志的施晨阳来说并不算是一件新鲜事。翻开他的个人经历,施晨阳曾经过学术界、商界的多次转型。

集科学家和企业家于一身

早在23岁那年,施晨阳就完成了美国罗切斯特大学肿瘤研究博士学位,曾在当时全球最大的制药厂默沙东公司从事抗肿瘤疫苗研究。后到国立新加坡大学医学院任研究教授和博士导师。

1996年施晨阳进入生命科学商业领域,任美国一家生物科技风险投资及管理咨询公司亚太区总经理,从事生命科技市场开发及投资业务,并为强生、普强(后被辉瑞收购)、昆泰等多家跨国制药及生命科学公司拓展亚太区市场提供战略咨询。

2000年起施晨阳在硅谷创业,历任生物芯片genospectra 公司副总裁和首席财务官,美国创新资源公司董事总经理,美国斯坦福研究院原创公司bridge pharmaceuticals高级副总裁,在亚洲特别是中国建立与国际水平接轨的新药研发平台,专注于生命科学领域的投资及企业兼并业务。

对于自身的多次转型,在施晨阳看来,无疑都是对机遇的牢牢把握。“转行的勇气在于对最坏情况的预计无非是失败。”

2005年凯杰开始在亚洲拓展业务,施晨阳负责策划在亚洲的商业运作和战略发展,至今管理凯杰亚太区在中国、澳大利亚、韩国、马来西亚、新加坡和印度10个分公司430位员工。目前亚洲的业务量约占凯杰全球销售额的13%。2006年,凯杰因公司在亚太分子检测市场中的战略举措而赢得了Frost & Sullivan颁发的竞争战略领导奖。

2010年初医药研发领域的新闻中,出现了两件中国CRO的消息,一件是药明康德与凯杰合作进行生物标记物的开发。另一起新闻是美国的Pharmaron完成了对北京维通博际的收购。外电对凯杰与药明康德合作的评价认为,这是亚洲首家具备标准化整合平台及自动化设备的实验室,可以为个人化医疗提供药物及分子诊断的研发所需。凯杰与药明康德的合作,足见其深耕个性化医疗的用心。

拥有17年生物技术领域的商业发展、管理和投资经验,让施晨阳在凯杰的亚洲布局上发挥出旁人不可替代的作用。在一个多小时采访过程中,施晨阳显现出集科学家和企业家于一身的精英科技人才独具的特质。对于我最后一个保留问题“你的梦想是什么”,从小就天资过人的施晨阳的答案颇有“顽童骁将归去来”的风范——“我的梦想都已成真”。

谈战略:“根据亚洲不同的商业文化制订策略”


问:据了解,凯杰的客户分布在分子诊断实验室、学术研究机构、制药及生物技术公司和应用检测客户,产品用于临床诊断、法医样本鉴定、动物或食品检验以及制药过程控制。不同的业务模块目前各自的比重多大?

施晨阳:凯杰的四个目标市场为:生命科学(占总收入的28%),包括学术研究;医药(约20%),包括生物技术和医药研究;行业应用(约7%),包括法医鉴定、兽医诊断、生物防御和食品检测。最大的业务是分子诊断(约45%):包括传染性疾病检测,药物基因组学等。

在分子诊断领域,分三大块,一是疾病预防(prevention),主要有预防和疾病检测以及个性化的治疗解决方案。特别是在HPV检测领域,凯杰的digene HPV Test 是检测引起子宫颈癌的人乳头瘤病毒的金标准。 而妇女健康领域最大且增长最快的市场之一就是HPV检测,有着10亿多美元的市场潜力。

二是诊断(profiling),凯杰提供80多种分子诊断检测产品,其中40多种获得CE-marked认证,符合欧洲IVD标准,或在全球其他国家获得诊断应用的法律注册。

产品包括乙肝、丙肝、艾滋病、H1N1和甲流等检测技术;三是个性化医疗(personalised healthcare):我们可为某类疾病的患者制订出特定的治疗方案,这需要通过分子标记物,如肿瘤标记物的手段来实现个性化治疗。凯杰目前提供18种基于不同技术的诊断检测产品,可用于癌症治疗、检测常见AIDS治疗药物副作用引起的突变。这三个“P”就是凯杰核心技术的应用领域,也是我们未来最具备发展潜力的领域。每个领域都有其特定的通量需求,因此凯杰提供专利的平台,可实现从样本到结果整个流程的自动化。凯杰在分子诊断领域销售额多于4.5亿美元,且增长快速。

问:凯杰赢得Frost & Sullivan这个竞争战略领导奖的当时,正值您在亚太市场“创业”之初,从某种意义上来看,这个奖也是对您在亚太区域卓越的领导力的表彰,您能具体谈一下当时凯杰在亚太市场拓展的策略是怎样的?

施晨阳:2005年我开始亚洲布局凯杰,2006年1月成立亚洲分部。可以用几个数字说明亚洲区域的创业历程。第一个数字是5年的历史,第二个数字是10——我们5年内销售增长了近10倍,第三个数字是百,从最初的4、5个人,到现在将近500人,人员组织成长了一百倍。

获得那个奖时,凯杰亚洲正处于一个起步的快速发展阶段,我想这个奖有两重含义,一个对凯杰自身快速拓展的肯定,二是在业务扩张上,凯杰有针对性选择对区域内本土公司进行成功收购。

亚洲已成为凯杰全球市场的重要组成部分,2009年我们亚洲市场销售收入增长了40%以上。中国在亚洲是除日本以外最大的市场,且增长速度远超于亚洲其他国家的平均水平。将战略发展计划在不同的国家布局,实施,对我们来说是很大的挑战。中国、新加坡、印度、韩国等分部,都是从无到有,短短5年时间发展很快。

问:针对亚洲不同国家发展存在的差异,如商业规则、政策环境和市场成熟度的不同,需要如何制订不同的发展战略?


施晨阳:举例中国和新加坡,同样是华人的社会,但很多方面存在差异。从文化上来说,新加坡更多是西方文化;而从市场角度来说,中国对临床检测的法规管理条例与欧洲美国很不一样,而新加坡则采用欧美标准,因此我们再这两个市场上推出的产品有差异。另外新加坡是一个成熟市场,对于新产品新技术应用,渗透率较高;中国市场相对复杂得多,沿海地区等大城市和二三线城市的差别较大。可以说,在中国发展也需要不同的策略。

谈并购:“文化的磨合远比收购本身更重要”


问:亚洲现在是凯杰发展最快的区域,我们注意到,除了自身业务的快速增长,凯杰还不断通过战略收购行为扩充自己。

施晨阳:凯杰兼并重组的步伐从来没有停过。有的企业因自身业务发展动力不足,要从一个领域跨越另一个领域。而凯杰是一个平衡的发展模式,不仅自身业务发展非常快,另一方面主动积极把最新的技术应用收购进来。

过去5年内,我们在全球收购了12个公司,不断扩展我们的技术平台和市场占有率,保持凯杰最强的竞争力。

问:您在风投行业的背景和经验对实施凯杰在亚太市场战略方面有所裨益么?您如何筛选适当的并购标的?

施晨阳:我在风投及管理资询方面的背景,让我对不同公司的业务模式,运营架构及在市场上的战略发展有较多的了解。此外,我在亚洲不同国家工作过,对于亚洲各国的商业文化有一定的了解。西方人认为亚洲就是东方文化,但其实每一个国家的市场规则和市场的发展,成熟度以及商业文化都不一样,我们针对不同亚太国家制定差异化的策略,在不同市场上取得了较好的成果。

我们的全球策略是定位从样品到检测,在这个产业链的定位里,会不断去收购一些公司,以增强和完善产品线和产业链。由于战略定位比较明确,找公司是一个比较简单的事情,我们一眼就能看出哪些公司对我们来说是合适的。
总体来说,我负责的亚太区,基本上从并购整合上来说都是成功的,很快把各公司的产品线整合到凯杰的销售网络,有一些公司收购以后带来了全新的业务领域。得以在全球保持较高的增长。

问:就海外并购而言,跨国药企在华收购有挑战,中国药企在海外并购,即反向收购亦有挑战。最需要关注的是什么方面的因素?

施晨阳:很多企业往往关注业务方面和技术方面的整合,但对文化特异性整合策略和手段的准备不足。而兼并重组的关键在于整合。兼并收购之后并没有完结,只能是万里长征迈出了第一步。在管理上,不同企业文化的磨合是长期的,这种磨合比收购行为本身远为重要。

谈研发:“不但要同步,还要超越跨国药企的思路”

问:此次跟与药明康德的合作,对于药物发现和开发及分子诊断在中国的发展带来何种意义? 分子标记物的发展对跨国制药公司的研发模式有怎样的影响?凯杰在其中扮演怎样的角色?

施晨阳:去年凯杰收购了生物标记物和个性化医疗领域的DxS有限公司和SABiosciences公司,这些收购为凯杰带来了新的技术和专业应用,帮助生物医学研究人员和制药公司加速开发和认证生物标记物。

生物标记物和个性化医疗是新药研发未来的发展趋势。新药研发现在变得愈发困难,开发一个新药需投入几亿美元,很多候选药物最终在临床上得不到疗效的验证。目前,研究人员更关注于个体对于药物反应的差异,基因和蛋白组学得发展提供了许多有效的分子标记物对这种差异进行筛选。未来新药研发将不仅仅是One size fits all。更多会通过生物标记物,或者结合诊断试剂(companion diagnostics)把会对某个药产生有效反应的病人筛选出来,以此来提高疗效。

同时一些跨国药企也在利用新的生物标记物对过去临床试验中失败的候选药物进行再验证,通过针对性地缩小适应症范围或适用病人群体,以期提高疗效或降低不良反应率。

我们认为这也是凯杰未来业绩增长的一个重要的驱动力。

问:就CRO行业而言,质量、成本、价格发展参差不齐,本土企业有外包机会,但更多是无序竞争。您如何评价此次跟药明康德的合作?

施晨阳:CRO对新药研发的价值是巨大的。药明康德是中国最大的CRO企业,发展速度很快。对CRO来说,价值的述求不能仅仅放在价格上。因为如果只是拼价格,10年后,中国不会比外国成本低。因此,一个CRO在研发产业链里提供的价值最终取决于创新。药明康德开发生物标记物即是一种创新,为新药研发外包服务提供更高的价值。

CRO不仅是提供低成本的服务,更要成为制药研发的合作伙伴,共同提高新药研发效率。一个创新的CRO会超前于跨国药企,提供更多更高价值的服务。

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